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RIFORMA DELLA CRISI D’IMPRESA

Cosa deve fare in concreto l’imprenditore

L’obiettivo perseguito dal legislatore con la Riforma del Codice della Crisi d’impresa è quello di evitare che si verifichi uno stato di crisi, pertanto, oltre a definire indicatori di allerta che palesano lo stato di difficoltà, si è concentrato sulla definizione di accorgimenti tesi a prevenirlo.
L’azione preventiva è basata, in primis, sull’introduzione dell’obbligo per l’imprenditore, che operi in forma societaria, di istituire adeguati assetti organizzativi.

Gli organi di controllo dell’impresa hanno, tra l’altro, l’obbligo di mantenere una costante vigilanza verificando il costante attivarsi dell’organo amministrativo in termini di adeguatezza dell’organizzazione e altre variabili rilevanti: l’equilibrio economico finanziario e il prevedibile andamento della gestione.

Gli imprenditori e gli amministratori sono quindi chiamati a rispondere sia nel caso di mancata adozione di un assetto organizzativo adeguato, se l’omissione abbia determinato (o concorso a determinare) un evento dannoso, sia nel caso adottino misure inadeguate che abbiano causato un danno per la società. In entrambi i casi la responsabilità discende da una condotta omissiva.

Una delle principali novità del nuovo Codice della crisi d’impresa, come detto, è la valorizzazione di procedure preventive, essa vuole evitare l’evento traumatico della crisi e preservare la continuità dell’esercizio di impresa.
I mezzi previsti dalla normativa per raggiungere questo obiettivo sono sia l’obbligo di organizzare l’impresa secondo modelli idonei a rilevare tempestivamente i segnali della potenziale crisi, sia il dovere, per l’imprenditore, di attivarsi con gli strumenti che l’ordinamento fornisce, al fine di prevenirla.

Per assetto organizzativo, amministrativo e contabile, la riforma, intende il complesso delle regole e delle procedure stabilite per garantire che il potere decisionale sia assegnato ed effettivamente esercitato a un livello operativo adeguato, ossia che l’assetto organizzativo sia in grado di garantire correttamente l’operatività di tutte le funzioni aziendali.

Non essendo possibile individuare attività standard per qualsiasi tipo d’impresa, quali sono le concrete modalità organizzative a cui sono tenuti gli imprenditori e gli amministratori?

L’organizzazione dell’impresa deve essere calibrata sulle specifiche dimensioni della stessa e idonea a rilevare e fronteggiare una crisi probabile o imminente.

Nodo fondamentale è la descrizione dell’impresa, delle sue funzioni e dei suoi processi, nonché dei flussi informativi.
Questa analisi è funzionale a:

1.

Individuazione delle attività potenzialmente a rischio

2.

Predisposizione di un progetto di controllo

3.

Organizzata e sistematica esecuzione del progetto di controllo

Il controllo inoltre non è opportuno sia eseguito pedissequamente con logiche di esclusivo riscontro, bensì con approccio gestionale e proattivo, infine, in chiave strategica.

Queste metodologie sono frequentemente riscontrabili nelle imprese di grandi dimensioni, tuttavia, la riforma ha voluto estenderle alle piccole e medie imprese che non potranno più esimersi da una valutazione periodica e integrata della situazione aziendale focalizzata sull’evidenziazione di eventuali debolezze strutturali e sull’elaborazione di piani che vi pongano rimedio.
 
In altri termini, la normativa ha reso obsoleto il paradigma dell’assoluta libertà di iniziativa nella gestione dell’impresa. L’imprenditore è, ora, chiamato ad esempio a muoversi attraverso precise previsioni di spesa sia per i singoli affari sia nel complesso e nell’ottica dell’equilibrio economico-finanziario.

I controlli obbligatori riguardano sì l’equilibrio finanziario ed economico ma, anche, la previsione dell’andamento dell’impresa e sono finalizzati a verificare che questa utilizzi strumenti idonei al controllo della sua attività. Solo lasciando traccia dello sforzo di monitoraggio continuo, l’imprenditore, potrà provare la propria diligenza organizzativa.

Nelle imprese meno strutturate sarebbe opportuno ipotizzare l’intervento di specifiche figure professionali esterne alle quali affidare attività di sistematico controllo, le quali dovranno produrre documenti e indicatori che l’impresa, seppur non esonerabile dalle proprie responsabilità, possa utilizzare per fornire prove circa il proprio sforzo organizzativo così da scongiurare l’attivazione della procedura di allerta.

Misurare la continuità aziendale è questa la vera sfida che gli adeguati assetti organizzativi sono chiamati a vincere

L’obiettivo della riforma è far evolvere le imprese da un’impostazione in cui le valutazioni sono compiute una sola volta l’anno verso un sistema che prevede un monitoraggio costante.

Per ottenere questo risultato è necessario che l’azienda predisponga presidi volti alla rilevazione e alla misurazione della continuità aziendale. Fondamentale per raggiungere il risultato è intraprendere un percorso razionale e documentabile di rilevazioni e misurazioni, svincolato dai paradigmi aziendali e organizzativi tradizionali che, soprattutto nelle P.M.I e nelle piccole e micro imprese, introduca un nuovo approccio culturale focalizzato su variabili molto spesso di natura qualitativa, di per sé difficilmente misurabili, che si affianchino a quelle più tradizionali, di natura economica e finanziaria, seppur rivisitate con taglio spiccatamente aziendalistico, gestionale e strategico.

La significatività e l’importanza di delegare a figure esterne tali aspetti deriva dal fatto che molto spesso gli amministratori e le figure interne sono così vicini alla variabile da misurare da non riuscire ad astrarsi da essa per formulare valutazioni imparziali che evitino di perdere il quadro d’insieme.

Per raggiungere questi obiettivi occorre:

1.

Stilare un elenco di variabili rilevanti che una volta individuate dovranno essere ponderate tra loro, identificando e pesando quelle maggiormente in grado di impattare sulla continuità aziendale

2.

Calibrare una o più soglie di allarme sia in relazione a singoli indicatori sia rispetto alla loro congiunta valutazione

L’esito del processo dovrebbe essere una procedura condivisa il cui livello di formalizzazione deve essere allineato al grado di formalizzazione delle regole e dei controlli. Infine, la procedura deve prevedere un’adeguata periodicità di rilevazione per consentire adeguati controlli allineati alle previsioni del Codice della crisi d’impresa.

Gli amministratori, ferma restando la loro responsabilità, devono identificare i soggetti preposti a rilevare nel corso del tempo lo stato delle variabili significative, attribuendo un valore convenzionale a ciascuna di esse e conseguentemente valutandone il rischio associato.

L’implementazione di un sistema di Risk Management all’interno dell’azienda modifica l’atteggiamento di conduzione della stessa da reattivo a proattivo, permettendo di valutare oggettivamente i rischi che possono emergere dalle rilevazioni e di sviluppare le migliori strategie per governarli.

LE CINQUE FASI DELLA CRISI E DELL’ALLERTA

Nel suo normale ciclo di vita, l’impresa può incorrere in periodi di crisi. Individuare per tempo quelli che possono esserne i segnali è una necessità: se la crisi è monitorata tempestivamente e con gli opportuni provvedimenti può essere risolta e, a volte, rappresentare anche una opportunità di crescita.

Il concetto di crisi, per gli imprenditori, è complesso da affrontare; molti di essi mostrano un atteggiamento di rigetto nei confronti di questa eventualità e hanno una sostanziale difficoltà ad ammettere il declino, almeno fintanto che non assuma una rilevanza tale che la crisi non può più essere occultata. Le crisi, infatti, sono in genere precedute da fasi di declino che, se tempestivamente diagnosticate ed affrontate, consentono di fermare il processo degenerativo ed innescare una inversione di rotta (turnaround).

Spesso le crisi si manifestano non perché siano inevitabili, ma perché le imprese non riescono a cogliere i segnali di allarme, non sono in grado di limitare gli effetti dannosi e soprattutto di monitorare le minacce per prevenirle.

1.

Incubazione della crisi e allerta interna “informale”

La prima fase, c.d. di incubazione, può considerarsi fisiologica, in quanto vi può incorrere qualsiasi impresa e si manifesta con la rilevazione di inefficienze gestionali o produttive. L’organo di controllo societario vigilerà
sul comportamento dell’organo amministrativo assicurandosi che sia implementato un adeguato sistema di controllo interno in grado di monitorare i parametri e le soglie individuate nel nuovo “Codice della crisi e dell’insolvenza”.
Compito degli amministratori sarà imparare a comprendere l’importanza del ruolo degli organi di controllo societario, dei nuovi doveri, ma anche dei nuovi poteri che il novellato assetto normativo
riconosce loro.

2.

Maturazione della crisi e allerta interna “formale”

Se la situazione non trova soluzione, può esserci la fase detta di maturazione della crisi. Gli organi di
controllo, in particolare il collegio sindacale, sono quindi chiamati a valutare se porre in essere un sistema di
“allerta interna”, assicurandosi che gli amministratori siano coscienti di una criticità più rilevante rispetto alla
fase precedente e della necessità di intraprendere un percorso specifico per evitare la degenerazione della
situazione di crisi.

3.

Crisi conclamata reversibile, allerta interna “verso l’esterno” e allerta esterna

Se l’intervento non è tempestivo o se non ha esito positivo, si arriva alla crisi in senso giuridico, ossia alla “inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte regolarmente alle obbligazioni pianificate”. In questa fase gli organi di controllo devono valutare se la società possa ancora uscire dalla crisi autonomamente, sotto la guida dei soli amministratori oppure se, al fine di mettere in sicurezza l’attività aziendale, sia necessario avviare un processo di “allerta verso l’esterno”. In proposito il nuovo assetto legislativo prevede che, nel caso di mancata adozione di misure sufficienti, gli organi di controllo informino della situazione uno specifico ente terzo denominato OCRI, ossia “Organismo di composizione della crisi di impresa”.
Il nuovo codice individua, inoltre, una specifica categoria di soggetti definiti “creditori pubblici qualificati” a cui sono attribuiti rilevanti poteri nel processo di allerta.
Si tratta dell’Agenzia delle Entrate, dell’INPS e dell’agente della riscossione delle imposte, a cui è attribuito il potere di dare avvio ad una ulteriore e concorrente segnalazione all’OCRI.

4.

Insolvenza reversibile e ricorso alle procedure di regolazione della crisi e dell’insolvenza

In caso di insuccesso delle trattative stragiudiziali, si entra strutturalmente nella fase che la dottrina qualifica
come dell’insolvenza reversibile. Il nuovo codice qualifica l’insolvenza come lo stato del debitore che non è più in grado di soddisfare regolarmente le proprie obbligazioni. L’organo collegiale nominato dall’OCRI
invita il debitore a presentare domanda di accesso ad una procedura di regolazione della crisi o dell’insolvenza in un termine molto breve.

Fonte: Il Fallimentarista, Focus del 20/08/2018.

5.

Insolvenza conclamata e istanza di liquidazione giudiziaria

Se gli amministratori non ravvedono la possibilità di accedere ad una delle procedure di regolazione della crisi e dell’insolvenza o queste ultime non hanno sortito l’esito sperato, la società viene a trovarsi nella fase finale del processo denominata dell’insolvenza conclamata.
È rilevante evidenziare che tra i soggetti legittimati a presentare istanza di apertura del procedimento di “liquidazione giudiziaria”, il codice ha previsto, accanto al debitore, ai creditori e al pubblico ministero, anche gli organi di controllo societari e quindi in primis il collegio sindacale.

Il Controllo di Gestione: non solo compliance, ma strumento strategico per reagire in modo tempestivo e proattivo ai primi sintomi di crisi

Parlare di previsioni, per molte imprese, risulta difficoltoso. La scarsa confidenza con simili approcci organizzativi, la migliorabile informatizzazione, la difficoltà di identificare dati e informazioni significativi, la proliferazione di soluzioni e softwares standardizzati, spesso, disorientano l’impresa che resta passiva rispetto all’opportunità offertale dalla riforma.

Non è raro che le piccole e medie imprese ritengano il budget uno strumento che mal si adatti al loro contesto, spesso lamentando una modesta visibilità temporale dei volumi e dei prezzi, in realtà, l’impresa che non si impegni per dotarsi di un budget non è in grado di affinare le competenze interne e resta più fragile nella gestione degli eventi.

Istituire un controllo della gestione efficace rappresenta un percorso di accrescimento delle competenze manageriali poiché stimola il confronto interno e il dialogo, che sono alla base di un sistema organizzato, e rappresenta un eccellente strumento di misurazione della performance, che consente rapide correzioni con interventi incisivi e tempestivi, perché focalizzati.

Soprattutto l’impresa che si dichiari incapace di redigere il proprio budget riceve grandi benefici dall’introduzione del controllo della gestione che, se pragmaticamente strutturato, non è un mero strumento di compliance legato alla norma vigente, bensì un progetto di crescita interna e di sviluppo di competenze.

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Articolo pubblicato il
20 Novembre 2019

Dr.  Federico Cocchi

Manager & Advisor e Amministratore Unico
di Strategic Business Service Srl